摘要
创业者如何独立思考，感悟，并积极分享？用“以终为始”的方式做重大思考和抉择，聚众人之力，寻找一起改变生活的力量！
——PPTV创始人/PPIO联合创始人 姚欣
PPTV/PPIO
姚欣
PPTV 创始人
PPIO 联合创始人
姚欣， PPTV网络电视创始人，PPIO分布式网络联合创始人。
姚欣于2004年在华中科技大学读研期间休学创业，主导开发了全球首款P2P流媒体网络电视PPLive(后更名为PPTV)，陆续吸引了包括软银中国、蓝驰创投、德丰杰、软银集团等国际顶级投资机构，六轮及数亿美金的风险投资，并于2014年将公司出售给中国A股上市公司苏宁云商。在近十年的创业历程中，姚欣经历了从技术型创始人、产品人到创业企业家的成长过程，也艰难的熬过了2008年、2011年两个市场低谷，积累了丰富的创业经验。
在2016年初，姚欣联合多名国内知名创业者共同发起了公益教育项目“AI创业营”，希望能够帮助中国科技创新领域的创始人学习与成长，并共同寻找下一个可以改变生活的创新力量。
2018年初，姚欣再次启动了PPIO分布式网络项目，将十多年的P2P研发及运营经验应用在边缘计算领域，希望开发出高性价比、安全、永续的分布式网络服务，目前开发的PPIO Cloud(http://ppio.cloud)已经商业化落地，在为国内多家一线互联网企业提供分布式容器云服务。同时，作为蓝驰创投的入驻企业家（Entrepreneur in Residence），姚欣也在关注人工智能、边缘计算、区块链等领域的早期投资和创新趋势。
姚欣口述创业心路
创业萌芽
我的创业是从研究生一年级开始的。在导师李芝棠教授的指导下，我主 要从事并行式计算方面的科研工作。除了理论研究，我更关注这些技术在实 际生活中如何应用，这也为我后来的创业和投资播下了一粒种子。
从看球赛发现需求
我的创业想法始于一场球赛。在我研一时，华科第一次拿到CUBA中国 大学生篮球联赛冠军，当时作为赛场的西操体育馆爆满，一票难求。当时我们 的创业团队成员之一汪奕菲，正好是“华中大在线"的站长，在线转播了 CUBA 比赛。我当时就跟几个小伙伴说:“为什么我们不能够让大家在宿舍里面看球呢？”
2000年至2005年有个最流行的视频应用——BT下载,BT是一种互联网 上新兴的P2P传输协议,全名叫BitTorrent,中文全称为比特流，大学生宿舍 里都在用。于是我开始关注这个应用，发现它跟我们原有的很多计算机网络 架构不一样。例如，它采用的是P2P的架构、分布式的架构，而不是中心化的、 服务器化的架构,解决了以前使用的人越多网速越慢的问题，现在反而是使用 的人越多网速越快。当时我觉得要实现人人都可以直播看球的话，一个可能 的方向就是结合类似BitTorrent下载的P2P技术，将P2P技术和在线直播 (live streaming)结合起来，以实现使用的人越多播放越流畅的特性。这个也 是后来我们的产品叫作PPLive的原因，就是P2P技术加上live streaming直 播。刚开始，我们其实没想到自己做一家公司去创业，就是想能不能做一款共 享软件，能发布给大家免费使用，这可能是我们创业的初心吧。所以那个时候 一开始我们并没有公司，最初只是我和几个同学组建了一个工作室，完全是自 发且用业余的时间在做。
“同学+ ”团队初步形成
当时我正好还在读研究生,也在做辅导员，还带本科生，带他们参加ACM 竞赛，也是他们ACM竞赛的辅导员。当时我就带着两三个本科生，这其中重 要的两位，一位是刚刚提到的汪奕菲，另外一位是王闻宇，王闻宇是冰岩作坊 的第二任技术主管。他们那个时候还没毕业，还在学校里面读大四。有一天 我跟他们说:“我们一起来做点创新吧！除了带着你们竞赛，我带你们做点实 战性的活,带着你们写个共享软件出来。”当时就以华科学生为主组建了一个 创业团队。2004年10月，我们开始在学校的宿舍里面写这个程序，后来因为 写程序需要的时间太多，所以我就跟导师李老师打了申请报告，申请休学一 年,李老师批准了，之后又延长了一年，再往后就直接退学创业了。
“我们的软件”第一版发行
2004年12月3日，在学校白云黄鹤BBS里面的“Our Software（我们的软件）”版面，我们发布了软件的第一版。当天就有上千下载量，不到3个月软件下载次数超过100万次。对于这个成长速度，我们当时没有任何概念。后来 我们才知道,Facebook得到第100万个用户用了6个月才完成。同样都是校园市场，我们是在3个月内完成100万用户的积累，我们的软件非常迅速地在 湖北省内各个高校的BBS里面传播开，而且通过教育网开始向全国其他高校传播。所有这些事情并不是我们靠刻意推广实现的，而是完全靠用户之间的口碑传播推动的。
10平方米的工作室
创业初期我们成立了工作室，但那个时候在宿舍里做定期维护和开发比 较困难。我想工作室应该有个工作室的样子，不能一直在宿舍里面做共享软件。后来就在学校的东一区租了一个房子，大概就10平方米的屋子。我们初创团队为六七个华科学生，后来也有一些地质大学学生加盟在工作室写共享 软件。我当时也没什么可以给他们的，说就当作一起来参与社会实践吧。加 上我当时也是计算机学院IT俱乐部的主席，还有一些人脉和号召力，大家觉 得和我一起做一个共享软件还是有一点成就感的，所以我们就一起开始行动了。
起步与成长
我们正式成立公司和商业化是到2005年。当年4月开始注册申报，5月 批准下来，我们开始入驻公司。在此之前，我们都是在学校的民房里面度过的。
第一个投资人告诉了商机
我们的第一个投资人是软银中国，它也是阿里巴巴、江南春的分众传媒等 公司的投资方。我们当时并没有刻意去找投资者（那个时候VC远远不如现在 发达），是他们主动找到我们的。当时我们在网上留有联系方式，也只是想做 一个共享软件，软件没有商业用途，而且仅限于教育网。2005年，日本软银投 资了一家香港的P2P公司，大概投资了两千万美元，当时可以说是巨资，让这 个公司为日本软银提供P2P技术服务。日本软银是软银中国的投资人之一， 软银中国是中国人管理的风险投资公司，他们的核心团队中有多位是UT斯 达康的联合创始人，包括后来看中我们这个项@的宋博士，他是UT斯达康的 首席工程师，他对通信网络的发展非常敏感。他当时就感觉到新一代的网络 技术正在蓬勃发展，其中一个走向就是利用P2P来承载语音视频文件，语音和 文件传输在当时都有应用来实现（Skype、BitTorrent）,因此他们更关注视频能 不能被承载。有这方面的关注,他们就更早地来寻找这方面的潜在创业者，所 以当时他们就主动找到我，给了邀请函和机票，让我去上海一趟，和他们CEO 见面。我去了一趟,交流了一下午，他们就决定投资我们,投资的第一笔资金其 实并不多，共100万元。但是在当时，对于一个还未工作的学生来说，一万块钱 就是一笔巨资了。
联合创始人
我另外的两个联合创始人，一个是李羽中。他是一个连续投资人，也是我的 亲戚。我读本科的时候，曾到他公司打工。他起初的时候给了我5万块钱，作 为公司的运作资金，算作天使投资。我当时告诉他，你不能只投钱，还得来干 活，所以我将他定义为我们的联合创始人，负责对外商务。所以我的第一笔资 金是从4个“F”中的family（其他3个“F”是founder, friends, fools）开始的。
另外一个联合创始人是张小兵，当时他是武汉天融信网络安全公司的技 术经理，也是我实习时候的直接领导。我当时说我有一个想法,要做这件事， 问他要不要一起来，他也很爽快地答应了。创业初期都是学生团队，没有什么 商业经验，心里没底,所以决定一定要请专业人士加入。当时绞尽脑汁把我身 边最强的人才请过来，其中差不多一半是通过学校的资源请过来的。有几个 甚至放弃了保送研究生的机会，直接加入了创业团队。因为是创业初期，也并 没有给他们一些很优厚的激励，只是说:“你先在这边实习，到时候毕业了直接 加入。”
品牌的确定
公司最开始创办的名字是上海聚力传媒技术有限公司，这个一直没变过。但我们当时对外的服务品牌其实在变化，早先我们用的是PPLive,后来改叫 PPTV。为什么有这样一个改变呢？
一方面就是因为公司定位的改变。在 2008年之前，国家广播电视总局（简称广电总局）没有给民营企业颁发过网络 视听许可证，严格来讲，民营企业是不能提供网络视频服务的，所以在创业初 期我们就是一家技术公司。另一方面，那个时候的中国互联网用户数量还不 到一亿，处在互联网发展早期阶段，市场还没有形成，当时投资人、股东和我们 自身都认为我们是一个技术团队。我们为有内容的、有牌照的电视台提供电 视网络直播技术,所以说当时我们是非常典型的一个B2B技术公司（就是我 们提供技术解决方案给别人，让别人使用和运营）。这样的定位一直持续到2009年后才开始转变,2008年5月我们拿到许可证,2009年我们就推出了PPTV。这次我们从一家技术型企业向一个面向最终互联网消费者的B2C® 企业转型。之后我们用的品牌全部都是PPTV,一直到现在。
把电视台做成标杆项目
我们当时的核心产品是基于P2P的流媒体直播系统。这套系统相对于传 统的流媒体服务器系统具有低成本优势。当时给湖南卫视做了一次测试，就是有李宇春参加的那一届《超级女声》。他们想尝试一下用互联网播出，但怕我们做不好，就没付费。我们当时也说,“义务帮你们做测试，只要你们愿意帮我们挂在你们网站上做一次宣传就行了”。开始几场比赛，我们的技术根本不过关，因为在线人数远远超出我们的想象，而最后一场比赛，在线人数达到了55万人，带宽需要100GB左右。要知道当时网络中心出口的带宽才500多兆,是不可能有人做到这个的。
但我们靠两台PC,实现了55万人的在线观 看，这个绝对是一次飞跃性的进步。那一次测试，充分展现了我们的技术能 力，并让我们的能力得到了投资公司和合作伙伴的认可。2004年整个中国的互联网用户只有1000多万人，视频用户就更加寥寥无几。当时有500KB - 1MB接入能力的只有教育网，其他的还是ISDN,ADSL时代。ISDN只有64〜128KB。当时网吧上网和家庭ADSL宽带才刚刚普及，一个月就要两三百 块钱的网费,也只有512 KB而已，基本上看不了视频。但是，当时校园网实现 了“十兆到桌面，百兆到大楼"，后来升级到“千兆到大楼”，是一个非常优良的网络测试和实验环境。正是因为这样一个环境，我们才有早期这么快的技术迭代和技术实验的土壤，也让我们通过湖南卫视的“超女”直播证明了自身技术实力。
2005年至2007年这三年是我们发展的初级阶段。这个阶段我们实际上 是在做电视台项目，为电视台做网络直播系统的网络技术开发、实施和维护。那三年来我们做到什么程度呢？当时国内大概30多家省级卫视（包括央视在 内），有网络项目、网络播出的需求。30多家里面有18家都是我们的客户，包 括著名的凤凰卫视、湖南卫视、央视及上海文广。当然还包括湖北电视台和少 量电信运营商，例如武汉长城宽带、教育网赛尔等也是我们的客户。虽然客户 众多,但是收入不高，因为那个时候大家对于软件公司、技术公司不太重视，普 遍的客户心理就是一段代码能值多少钱。他们买硬件愿意花二三十万元，但 是买软件花1万元都嫌贵，他们说“大学生开发的东西卖我们一两万元太贵 了”。为了改变这样的现状，我们不得不通过卖硬件和服务器的方式来销售， 我们买了一台IBM服务器（5万元人民币），把我们的服务器系统安装在里面， 加上锁然后再卖，而用户端程序免费下载,这样我们每卖一台就相当于给出一 个license,就可以发布一路视频节目源，客户要发布几台就买几台，我们就按 这种卖硬件服务器的方式来销售我们的软件。那个时候收入很少，可能每年 也就一两百万元，就靠卖服务器的收入来提供技术维护，就这样不断滚动 市场。
技术产品思维转向商业思维
在2008年之前，中国大多数互联网公司的商业模式，是模仿美国既有的 商业模式。因为当年还没有这么成熟的创业氛围。我们也是如此。那时大家 对互联网的商业模式的理解很粗浅。简单来讲，互联网就看用户规模,谁用户规模大，谁就赢了，而对于挣钱，公司可以通过广告，通过各种方式慢慢变现。市场总有一天会好起来，因为当年这个情况，互联网公司亏损都是常态。除了 游戏公司之外，其他公司统统亏损，所以说那个时候董事会给我们制定的方针 就是:最大化地“跑马圈地”，做大规模，用户数量就等于公司价值，用户翻一倍，公司的价值就翻一倍。所以我们前面就一直是按照这个模式走的。但是 随着时间发展，整个市场突然遇到了经济危机,导致融资异常艰难。在此情形 下,谁能把真正的利润创造出来，谁才能活下来。所以2008年令人印象深刻 的就是红杉资本的一个经典PPT,叫作“安息吧黄金时刻”。这种讲故事融资, 靠做大规模拿到很多钱的时代已经过去了，所有的企业要回归到商业的本质, 能挣到钱，这是企业最大的价值。一个企业的价值是给股东带来利润，高增长 的利润，这是最重要的事情。
在2008年之前，我们对商业模式和挣钱不是很重视，我们认为技术、产 品、流量更重要。但是2008年之后我们意识到，如果不能挣钱,公司做得再好 再大都是站不稳的，特别当整个资本市场变动的时候，公司必须自己能够挺得 住。2008年10月我们壮士断腕，两次裁员，公司从当时的大概250人收缩到 不到150人，“砍”了一半下去，当时非常心痛。当时的情况是我们的成本必须 缩减到原来成本的三分之一，收入必须增长到原来的两倍，才能达到收支平 衡。那是在资本“寒冬”的时候，没有人会雪中送炭，理性的投资人会选择最有 机会的那家公司进行投资。如果没有能力做到营收平衡，不会有人考虑给我 们投资。那个时候我对自身进行了一次深深的反省，之前我们一直听别人的， 觉得我们应该怎么样我们就怎么样做，别人说我们只要做大规模就行了，投资 人认为我们好我们就认为自己好了。其实后来我们就发现不是这样的，我们 要成为一家成功的商业公司，首先要有个好生意，下一步才会有好市值好资 本。所以说那一次是我非常重大的转变，就是从以前的技术产品思维，向商业 思维转变。这是外力逼着我去想公司如何建立商业模式，如何形成行之有效 的、能够获得利润的模式。盈利是公司最重要的事情，公司要做到的不是仅仅 只实现技术这件事情。
我也做了一系列的动作。我第一个意识到的是，最大的问题不是在团队, 而是在我本人。一方面，我自己从校园没有任何一天的工作经验开始创业，从 写代码一直到创业发展，这个过程中其实自己的很多能力是严重透支的、不足 的。那从另外一方面来讲的话，就是整个团队需要进一步扩充,需要更多具有 新的经验和背景的人加入进来,甚至还需要去转型。于是我们就开始一系列 的招才动作。因为我们当时在海外的影响力很大，海外华人看直播看春晚都 是用我们的PPLive,我后来“扫”了一下(就是拿了一个微软的IP地址段，跟我 们自己的IP数据库一匹配)，发现仅西雅图地区的微软工程师就有两三千人 在用我们的服务。我当时的招才方式，就是定向IP,找这些人群，推送我们的 招才广告。所以说我们当时在北美华人圈很有影响力，甚至今天有很多海外 华人都说“我们当年都是用你们的东西，都很了解。”这一点成为了我们那个时 候的优势，虽然我没有任何留学经验，但我知道从海外引人很重要的一条路 径，就是从自己的用户和粉丝里面寻找。
后来我见了一系列的人选，在2009年冬天最冷的时候，成功引进人 才一把陶闯从微软美国西雅图总部给请了过来。选他其实是有各种各样的 机缘巧合，他跟我们的一个投资人认识,我们之间其实有很多间接的联系。他 是2009年4月加入公司的，我保留公司的董事长和总裁的位置,让他来做公司 的CEO。为什么呢？就当时而言，我们如果要给投资者信心，就需要一个有更 加完整的商业经验的人。我虽然有很强的成长力，但还要“交学费”。这很像 谷歌(Google)公司，当时谷歌有两个非常年轻的创始人(founder),就是Larry Page和Sergey Brino他们后来请诺威尔(Novell)公司的前CEO Eric Schmidt 来做谷歌的CEO。他在谷歌一直做了十年CEO,直至Larry Page已经成熟了 才告退，让位给Larry Page。其实我当时也是这样一个意向，我说我必须找一 个身边的导师(mentor), 一个商业上的导师，能跟我配合，能把公司做起来。
为什么我会去找陶闯？我觉得还是有这几个方面的原因。第一个是我俩 志同道合，对这家公司的未来有一个共同的理解,共同的想法。我们一直认为 我们做的这个事情是用科技改变生活，我们在做的不仅仅只是所谓的创造价 值，而且是用科技来极大地提升整个产业的效率，同时我们让过去很多大家无 法触及的服务变得更加廉价、更加普及,让每一个人都可以享受这些服务。所 以我们当时提了 一 个愿景叫 4A anytime、anywhere、anybody、anyscreen。就是无论你在何时何地,在任何屏幕上，你都能很轻松地甚至以免费的方式获 取我们提供的视频服务。这在今天听起来不足为奇，可以用微信，但你想在 2007年、2008年那个时候，上网费还要几百块钱，大家每个月要交十几块钱的 电视费，海外华人想看春晚是要通过将春晩视频刻在DVD上然后从国内寄过 去才能实现的，这种情况下，我们的愿景可以说是一件非常大的事情，非常大 的一个突破。因为有了这件事情，我觉得我跟他的理念和阅历是一致的，因为 我俩都有技术“基因”，都看中技术本身创造的价值。我们不会只用传统手段， 我们会用新手段去实现商业创新。第二个是我觉得我俩互补，经验和资源上 的互补。他非常了解海外市场，有很强的融资能力。然后他是一个偏商务型 的人，各方面他的经历背景更加适合。同时我经过了 2004年至2009年这几年 的打磨，对所有技术产品研发、运营、用户增长都非常了解。互联网毕竟最核 心还是用户体验和用户增长，那在这件事情上，过去的五年证明我们团队可以 说是最优秀的，到2008年我们的增长率都是超过其他各家的。
PPTV骨干成员合影留念
重新定位
我觉得我们很大的一个改变就是从PPLive到PPTVO其实定位这个问 题也是我在陶闯加入以后跟陶闯讨论最多的问题。我们到底是一家什么样的 公司？我当时毫无疑问坚持的是技术改变生活，我们是一家有很强的科技创 新“基因”的公司，但作为一家科技公司能“活下来”挣钱吗？那个时候来看，纯 粹提供技术给电视台挣不了钱，甲方垄断市场,不愿意给钱。而且如果没有更 多人能去采购这个服务,那谁能为此买单呢？广告主能为此买单，但你要做成 广告主喜欢的企业,你就不仅仅是一家科技公司，而是一家媒体公司。广告主 愿意为媒体广告投放买单。当时投资方是软银中国，它也投了江南春的分众 传媒，我那时候跑去找江南春，找他去取经。所以我觉得经过这一番调整后， 我们必须得取得一个平衡。今天很多创业公司，也要在“我想”跟“我能”中找 到一个折中点。我认为我们的折中点是“科技是内在动力，但必须重新定位”。我们必须是一家网络视频媒体公司，这个是我们最大的改变。你作为网络媒 体公司，你的品牌应该更容易被大家理解，这也让我们对品牌有了重新认识。
重新提升品牌的重要性
对于一个To B的公司，可能品牌没那么重要，因为只要业内认可你这个 品牌就行。但作为To C②的公司，你必须做一个消费者能够记得住的品牌，因 为你所有的价值都构建在消费者品牌意识上。当时叫PPLive这个名字有很 大的问题:第一是发音不标准;第二是大多数中国老百姓不知道英文单词，不 懂英文含义,不懂这意味着什么。这就意味着我们必须进行改变，我们是在 2009年12月28日，正式更名为PPTV。当时还挺有趣的，因为在这之后的第 二天一星期一的早上，央视正式宣布成立国家网络电视台CNTV。所以前 后两天时间里面，一家民营科技公司改名转型为视频媒体PPTV,一个国家网 络电视台启用CNTV,这个是网络上可以炒作的话题。我们当时没有花一分 钱推广，各大门户网站、各大新闻媒体头条都在宣传两家视频网站分别上线。我们的域名6月就买到了，但一直没有上线。我们改名是抢在CNTV成立之 前，起初业内没有宣传，但是那天新闻联播宣传CNTV花了 5分钟，连带其他 媒体对这个事件的关联传播，相当于我们蹭到了热点。这个虽然看似是很小 的点，但是对于创业公司、创业者来说却是一个商机。你是否有商业的敏感度，很重要。
改变定位
我们更名后最直接的改变是定位发生了变化。我们不认为自己只是一家 科技公司，我们要用科技提升媒体产业的效率,我们要成为一家新媒体公司， 这是最大的改变。有了这个改变，我们才去招募人才，组建市场部，更换品牌， 启动广告营销……这也许是创业者的自我革命吧。当然部分创业者有路径依 赖的问题，相比之下，我并不僵化，我可以快速转型“活下来”。
转型意味什么？有人说凤凰涅槃，也有人说是“找死”、瞎折腾。例如：你 公司的团队，从合伙人这个层次更换，一个公司换合伙人如同一辆汽车在高速公路上换发动机，有巨大的风险。怎么能换好？我们真是吸取了很多教训。更换一个新品牌,就面临着以前很多老用户会流失的风险。我们当时想一点 点过渡，先改为“PPTV（原PPLive）”,慢慢再去更名。后面两到三年内是一个 很痛苦的过程，就像联想更名品牌，绝对是巨大的资本消耗。但为什么还要 做？为什么这件事情一定要坚持？一方面我们希望公司创始团队及员工对企 业未来有一个更加坚定和清晰的认知；另一方面也是为了“活下来”，因为我们 当时已经被别人甩在后面，说白了，我们不能够再骄傲了，没有骄傲的资本，不 改变就只能慢慢“等死”。
务实主义
我觉得我在创业过程中一直很有理想情结，但同时我也一直是个务实主 义者。我觉得公司首先要“活下来”，什么未来理想情结、改变世界，什么 anytime anywhere你都不要想。你首先要“活下来”，“活下来”你就得去做很 多事情。你要“活下来”，你要从自我改变开始。所以2009年我们进行了一个 很大的变革，转型成为网络视频网站。当时是有两个赛道。一个是媒体出身 的人做视频网站，比如说优酷视频的CEO古永锵是前搜狐的总裁，酷6的李 善友是搜狐的总编辑，他们都是媒体人。另外一个就是技术类创始人做视频 网站，包括我们PPLive、PPStream等，都是的。其实这两派人的“打法”和理念 完全不一样，当然优酷他们也重视技术，也要补齐短板。比如后来带宽成本太 大了，他们借助技术来降低成本。而我们也要去补齐我们对商业媒体广告营 销的认知短板，从技术公司转型到媒体公司，我们可能是最成功的一家。其他 同行后来陆陆续续都被并购了，都消失了。我觉得这一点（我们“活下来”）跟 我们的团队和我对未来的期望有关系。
成熟与转型
从PPTV再往后，实际上就是我们所谓的3.。时代了。3.0时代的一个标 志时间点就是2011年2月3日，大年初一。我们拿到了来自软银孙正义的2. 5 亿美元单笔投资，这个也是当年最大的一笔私募投资。之所以能拿到这笔投 资，我觉得重要的原因在于我们当时给孙正义讲了一个非常好的故事，这个故 事不仅是中国市场，实际上是一个全球市场的模式，是我们希望能去走的一个模式。这笔投资其实才让我们真正地从低谷恢复，然后开始向行业的前三再次冲击。
我们之前是在跟创业公司竞争，例如新浪、搜狐等。但后来要开始准备跟 产业巨头竞争了，就进入3. 0时代。我们意识到技术、产品的差异化已经不是 核心了，甚至说你的那些用户规模也不是核心了，现在这个核心变成了产业资 源整合和融资能力，这是两大核心能力。
由技术公司变为互联网公司
公司发展与我们的角色转变紧密相连。早期我们公司是一个技术型公 司，我是一个技术专家，后来公司变成一个互联网公司，我们变成产品专家、产 品经理。但到这个时候企业必须是一个有布局的企业,创始人必须成为企业 家，要考虑如何去跟资本合作，如何利用好资本的杠杆。当然最后的结局也清 楚，我们这个市场终究是“胳膊拧不过大腿”，企业不断在整合，行业结构也在 不断调整。就像美国的好莱坞,现在是5大传播集团，5家“巨无霸”，每一家旗 下都有很多个电视台、很多个制片公司和影院。但是你想想30年前的好莱 坞，当时可是有60多家公司啊。可见，很多公司都被整合和消灭了。我们也 意识到这个产业在迅速地走向整合。虽然说拿到了投资，但我们还是意识到 在大的产业格局里依然难以生存下来。在2011年至2014年这三年时间里，我 们的主要任务是跟大资本对手进行正面较量。
收并购风潮
2011年至2014年，我们其实在那段时间向大资本发起了挑战。那三年我 觉得可能是这个创业过程中最累的三年，累倒不是说精力损耗，而是发现我们 做的很多产业模式、产品创新，感觉像孙悟空跳不出如来的手掌心。就是如果 你想绕开资源跟资本对抗来实现你的创新，太难太难了。我们也建立了移动 互联网，也打造了全新的智能家具和智能硬件，甚至借助A股的资本……都 尝试了。但最后我们发现,对不起，还得要干一件事儿，“拼爹”，这个时刻来 讲的话，就是战略资本决定你最后未来能走多远。而且当时行业里的一件大 事是,2013年5月，PPS被爱奇艺低价收购了。
我们成为这个行业里面唯一一家还独立运作的公司，不是我们没有被收购，是我们把之前的收购都拒绝了。我们连续拒绝了三次不同价格的收购。我们认为，作为一家公司的创业者和创始人，出售这个公司不是为了获得多少 身价和财富，而是希望收购方能够让这个企业按照它自己的发展方向前进。彼时，百度把爱奇艺和PPS整合了，然后腾讯视频规模越来越大，剩下只有一 家互联网巨头，就是阿里了。我们当时的主要投资者是软银，软银又是阿里的大股东，所以它一直在撮合我们跟阿里，就是希望我并入阿里的体系。我们也去跟阿里谈，但我们知道，一旦并入其中，我们就是大海中的一滴水而已，就要 服从整个阿里的布局，你要成为其中的一颗小棋子。所以从我自己的角度看, 我觉得我们跟阿里并购的结果就是，三五年之后我们能拿到一笔钱，套现出 来，但是PPTV这个品牌可能就没了。我后来整理了一下并购的思路,整理出 让我接受并购要达成的条件。第一是尽可能实现品牌的保留。为什么同行并 购很难呢？因为一旦吞并，被并购方的品牌就没有了。比如说当年优酷跟土 豆是齐平的两家公司，但优酷把土豆整合了之后，土豆基本就销声匿迹了。第 二是我希望给团队挣更多的套现的机会。因为一般的收并购的结局就是把团 队留下来,再发一笔股票，再延续四年到五年时间，大家在一起干四到五年。这个美其名曰“金手铐”，把你给“铐”起来。但是我认为我的团队如果没有套 现，我会于心不安。所以我的一个条件就是团队优先套现，而且尽可能是现 金。这些条件提出之后其实就已经吓退了一半有意向来跟我们洽谈的人。但是即使如此，我们还是和三家谈到了最后，即阿里、搜狐、苏宁。
接受苏宁
最后为什么选苏宁呢？因为苏宁给了我们独立的空间。到今天为止苏宁 依然把PPTV作为一个独立版块，独立的品牌，独立运作，未来PPTV还会持 续发展。苏宁放弃了其他影视剧、综艺娱乐类别等，单独成立一个体育文创集 团去做。这个其实也是我们当年给苏宁的建议。一个电视台最有价值的频 道、最核心的频道，第一是新闻频道，第二是体育频道，第三是影视剧频道，能 抢住一个就已经不错了。
我们2013年引进苏宁投资，过渡一年的时间，之后就正式离开。所以 PPLive从2004年12月至2014年年底正好十年。
创业角色转变
为什么选择蓝驰创投
我自己为什么没有选择做一家天使基金，而是选择加入一家成熟的一线 基金？当然我不算是全职合伙人，算是一个实习合伙人。答案来自两方面。一方面，我觉得我自己未来可能会继续创业；另一方面，我想认真地学习一下 正统的投资理念和方法。其实我做天使投资业绩也不错，至少70%都融资成 功，算下账面回报也有几倍了。但是这不能说明我就懂投资了，天使投资核心 是投资人，身边正好有这样一波人，我投了几个，但不能说我能一直找到这样 的人，因为投十几个人以后,你周围的人脉用完了，剩下的都是陌生人，而对于 陌生人你不够了解他。我觉得这个时候还要去看那些专业投资者的做法，所 以你看今天这些一线的投资人有一套做法。他们的做法和我关注的企业战略 是很相关的，他们要能到比创始人更快更早地了解和挖掘、分析清楚一个产业 的核心价值在哪里。
怎么选择投资项目？我们的投资其实叫作研究性的投资。不是说一个项 目商业计划书拿过来，我们再去看，而是先去搜索这几年我们要关注哪些大的 行业，然后行业里面有哪些大的赛道，这几个赛道在过去一两年和未来一两年 有哪些机会。我们会观察技术进步、用户行为变迁、产业变迁带来了哪几个方 面的提升。比如说我们投资机器人，不是因为机器人这个技术很厉害，而是现 在中国人力成本持续上涨。另外，技术进步让硬件成本大幅下降，开始有标准 化和供应链的支撑能力。基于前面的分析，再去分析选择工业机器人还是消 费机器人,或者哪些服务领域。分析一定是从成本最高的先开始，从劳动最密 集、人力最复杂甚至人不能去做的领域切入（比如日本海啸后的核电抢险）。所以当项目来找我们的时候，我们就已经对这个行业和赛道有了一些基本的 了解,在这基础上我们才能去谈。现在创业计划书已经包装得非常好，你只是 听他讲个故事，你需要在战略思考这件事上比创业者走得更远一点、更深 一点。
我做投资人就是在不断学习，包括跟已投的项目、跟身边的专家学习。我 的选择是,既然现在是学习阶段，就没有必要立刻自己成立一家基金，我可以 在别人的平台里面学习和积累。因为这件事情其实跟我未来选择什么领域再 创业也有关系，所以我更看重的是蓝驰团队的研究探讨氛围，他们对行业和赛 道的选择有自己的判断。我觉得这些学习对未来我去创业、抓住更好的创业 机会是有帮助的。
姚欣眼中的边缘计算
边缘计算是个相对概念，目前还处在早期阶段，与5G的应用和落地息息相关。姚欣进一步指出，当前我们正处于新科技大航海时代，未来的10年至20年将会是全新的数据智能时代，而ABCDE必将成为底层技术创新，量变也必然会带来质变的结果。
ABCDE？
AI、Blockchain、Cloud
BigData、EdgeComputing！
即人工智能、区块链、云
大数据、边缘计算
“我不再是PPTV的创始人，也不是蓝驰创投的投资人。我现在的角色是PPLabs全新的分布存储项目的董事长、联合创始人。”姚欣第二次成为一个创业者，“何时开始不重要，重要的是开始之后就不要停止；何时结束也不重要，重要的是结束之后就不要悔恨。”
君子藏器于身，待时而动。一如十多年前一样，姚欣将在未开垦的地方，书写未知的可能性，开始他创业人生的“后半生”。